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精细化管理工作总结（精选3 篇）

精细化管理工作总结（精选3 篇）

精细化管理工作总结 篇1

市场的生态环境发生了很大变化，房地产公司面临着转型和调整。向土地要

效益的进展思路导致企业管理者过多地把留意力集中在企业外部，巨额的土地增

值收益足以保障房地产开发公司的生存和快速进展，公司的内部管理往往是粗放

式的、缺乏科学性，只有部分公司提出精细化管理的目标，只有少数公司将精细

化管理的理念转化为相应的流程、策略、制度等，而只有极少数公司的精细化管

理得到了较好的执行。向土地要效益的思路要从根本上转变，转而向管理要效益。

精细化管理指的是通过规章的系统化，运用程序化、标准化和数据化的手段，

使组织管理各单元精确、高效、协同运行。

实施精细化管理的过程中，比较突出的障碍在于以下几方面。

一是，中庸思维方式形成的企业文化土壤不利于精细化管理。在中国长期以

来形成的人治大于法治的社会环境下，推动精细化管理睬遇到无形的阻力。精细

化管理最早是工业化的产物，要求对于管理工作要做到制度化、格式化、程式化，

强调执行力。但是大多数企业内的人员将管理视作艺术而非科学，对于细致规范

的流程缺乏仔细执行的动力和习惯。

二是，过度强调形式，过度量化，流程设计不合理，导致效率反而降低。精

细化管理需要细化的流程来保障，但是假如设计的流程过于细致，过于依靠数字

来进行量化管理，那么就会从科学性走向另一个极端。数字并不能表现出全部的

问题，对数字的追求更不能解决全部的管理问题。精细化管理在提高管理水平和

质量的同时，也会增加企业管理的简单程度，假如超过肯定的界限，就会适得其

反。

三是，对流程设计的要求很高，假如流程设计的可操作性不强，执行环节就

难以推动。精细化管理对于流程的设计和重组提出了很高的要求，一个看起来完

善的流程设计或许存在可操作性不强的硬伤，而能够得到较好执行的流程设计往

往并不是无可挑剔的。也就是说，流程设计需要的方案并不是"可能最好的'，而

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是"最好可能的'。这实际上是一个很高的要求，要充分立足于企业现状，透彻分

析企业问题。

进行精细化管理首先要强化相关的理念，培育一支专业的职业化团队，形成

重视规范的企业核心理念。精细化管理需要由职业经理人式的思维方式来构建企

业文化，通过组织设计、绩效管理等手段来监督和督促精细化管理的实现，并且

形成一个严格的执行体系。

其次，优化业务流程是精细化管理的基础，业务流程优化的目标是以最少的

资源投入，猎取最大的产出效率，在各个环节和模块之间，做出系统最优的组合。

通过业务流程的优化，掌握管理费用，降低不必要的成本支出。房地产公司的业

务流程应当充分考虑房地产业务的特点，这里可以运用的工具是业务流程价值链

分析模型，针对性地找出企业价值链增值大的环节，进行巩固和加强，分析和优

化流程。

再次，项目管理信息化也是实现精细化管理的一个重要手段。假如为核心业

务搭建一个信息化平台，资源就会得到更好的整合，对节点的掌握会更为科学有

效。项目运营管理系统可以有效提高管理的集约性，在项目管理的各个环节借助

于信息化平台提升精细化管理的水平。

最终，精准营销也是精细化管理的重要体现。对于房地产公司来说，精准营

销重点是两个方面：客户服务的精准化与产品设计的精准化。为了实现精细化的

客户服务，需要对不同客户进行有效细分和讨论，关注客户服务的每一个细节。

在此基础上，还把精准的客户服务反映到精准化的产品设计上。例如许多房地产

公司都针对不同的客户，形成了特征鲜亮的产品系列，正是面对客户进行精准化

营销的一种尝试。客户服务的精细化意味着从售前、售中、售后各个阶段和过程

都充分考虑客户的需求。例如，当前在房地产项目的设计中，普遍存在着会所的

设计更多只是为了推动销售的问题，往往忽视了后期运营使用过程中的成本费用，

设计阶段也很少听取物业管理人员的意见。在精准营销的要求下，相关问题就应

得到充分重视，客户的声音也应得到充分体现。

精细化管理工作总结 篇2

一是什么是精细化管理;

二是实施精细化管理的基础是什么;

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三是企业实施精细化管理的条件是什么;

四是如何落实精细化管理。

对于什么是精细化管理，我的理解是：企业管理是对企业中"人'和"事'的管

理，是如何将"人'与"事'结合。精细化管理是企业管理的一种形式，当然也是对

"人'和"事'的管理，只不过是精细化的管理，是对"人'和"事'的精到、精确、细

致、细化的管理。

构筑企业的精细化管理的基础：

首先是要把企业中的"事'精细化。企业中的"事'包罗万象，有"大事'有"小

事'，有"急事'有"缓事'，有重要的"事'有不太重要的"事'，有的"事'一人负责

就能完成，有的"事'需要多人才能完成。精细化"事'就是在对"事'整体考虑的前

提下，对"事'进行"原子化'分解和整理。"原子化'分解就是把"事'分解为象原子

一样小且相对独立的单位，分解到一个人能够完全完成的地步。

其次，培育职业化的"人'。职业化就是工作规范化、专业化，包括工作素养、

工作行为、工作技能的职业化。工作素养包括工作的意识和思想等，工作行为包

括工作的语言和动作等，工作技能包括专业技能和人际处理技能等。当"人'的工

作意识、工作思想、工作语言、工作动作、工作技能都达到规范化、专业化程度，

根据精细化的制度、流程完成工作，那实现精细化管理就有了"人'上的预备。

第三，编写精细的管理制度，梳理完善精细化的流程，打造适合的信息系统，

做到制度与制度之间、流程与流程之间无缝连接。第四，用制度、流程、信息系

统将"人'"事'结合，做到事事有人负责，事事完成的状况有人检查，事事完成的

步骤、结果有据可查、有章可循。"原子化'的"事'，职业化的"人'，完善、精细

的制度、流程，以及他们之间的匹配与联结，是企业实施精细化管理的基础。

对于精细化管理实施的条件，有两点特别重要。出国留学一是企业的战略要

明确。精细化管理是为了更好的实现公司战略目标，是为战略目标实现服务的。

战略目标清楚有助于精细化管理的推动;精细化管理的实施，又能使公司战略目

标更加清楚。二是企业中的"人'必需职业化。职业化的"人'能够仔细根据精细化

的制度、流程一步一步完成所规定完成的"事';当然，精细化管理的推动又能够

使"人'进一步职业化。企业中"人'的职业化和企业的精细化管理是相互促进的，

当这种相互促进最终滲透到每一个"人'的血液当中时，就会形成一种精细化管理

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的企业文化。

当企业具备了精细化管理的基础和条件后，是否就可以说企业已经进行精细

化管理了呢?答案是否定的。精细化的制度、流程必需加以落实、推动、持续完

善即必需执行才是真正的精细化管理。强化精细化管理的执行力要从组织上、机

制上予以保证，组织上应当设立特地的精细化管理领导小组和工作小组，机制上

应当充分把精细化管理的推广应用和考核激励体系紧密联系起来。

只有具备了精细化管理的基础、条件，再加以强有力的执行，企业的精细化

管理才有可能胜利。

精细化管理工作总结 篇3

精细化管理是一种方法，要在已有的管理基础上做精工、抠细节，从这一做、

一抠中挖出效益，推动企业进步。因此哪些环节精细化管理后可以出效益，如何

将精细化管理与效益有机结合在一起，是我们执行层亟待解决的问题，也是主攻

方向。在我们面临的决策足够正确的前提下，执行层的专业水平是保证精细化管

理实现的充要条件，而专业水平高的一个醒目标志就是超强的分析问题的力量。

毛泽东曾说：我们看问题不要从抽象的定义动身，而要从客观存在的事实动

身，从分析这些事实中找出方针、政策、方法来。分析问题是解决问题的前奏，

问题分析得准，推断才会准，解决起来才会一矢中的、立竿见影、少走弯路。这

需要执行层对所辖业务熟捻到炉火纯青的程度，需要有闭着眼都错不了的自信与

功底，日常工作中自觉形成归纳、总结、提炼的工作习惯，有意识的多积累、多

观看，丰富自己的实践阅历，这样方可上阵一搏。不谋全局者不足谋一域，知道

牵一发而动全身，还需要知道如何牵一发而动全身，用一缸水的力量解决一桶水

的问题，才会游刃有余。

对问题进行有效分析的过程就是查找症结的过程，如果拦路虎找不准，就说

明问题没有分析到位，即使仓促地去解决也是粉饰太平，没有连根拔起清除后患。

分析问题的力量既是对执行层业务水平的考核，也是对执行层深度思索工作的要

求，执行层一方面要坚决执行落实决策层决策，一方面还要通过思索、分析、汲

取转化为自身所需，摒弃机械式的传声筒的做法，执行起来才会精确

不变味、不跑调，又收效明显少付代价。

只凭一腔热忱，盲目胆大，永久处于摸石头过河状态，就会遭受盲人骑瞎马

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夜半临深池危急情形，不但精细化管理成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学

进展观的要求，是我们目前进展中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法

得当就会事半功倍。